在2013中國少兒出版高層論壇上，湖南少兒出版社總編輯許久文說：越是在復雜多元的環境中，我們越是要堅守。要在廣闊的視野里走得更遠更好，更重要的還是專業的精神、專業的態度、專業的人才和專業的能力。

　　今天這個時代，有人說是移動互聯時代，也有人說是數字時代，還有人說是變革時代，而我更愿意稱之為一個融合的時代，專業出版與民營出版、傳統出版與新型出版的壁壘逐漸消融，各種媒體形式百花齊放，內容、技術、渠道異彩紛呈……在這樣一個競爭日益的業態環境中，單純的以規模發展來換取立足之地的模式已經一去不復返，少兒出版需要的是通過轉型和升級，攫取優勢資源，聚集優勢力量，尋找和形成新的核心競爭力，以專業的姿態在紛繁復雜的競爭中突出重圍，走出一條個性化的生存和發展之路。

　　本著這種認知，湘少社在過去的一兩年內，無論是在管理機制上、還是在生產經營方面，根據集團要求和自身條件進行了某些戰略調整。

　　一、 機制升級：創建事業部制，培養專業人才

　　2011年底，湘少社開始試點事業部，將低幼圖書編輯室、少兒文學編輯室和新開心作文研究中心升級為低幼圖書事業部、少兒文學事業部和新開心作文事業部，各事業部獨立核算、自負盈虧，在財務、人力、經營決策上都享有高度的自主權。經過2012年一年的運營，三個事業部一共實現了逾1.5億元銷售碼洋，利潤千余萬元，并且各自探索出適合自己的板塊發展模式，在各自的細分市場位居前列。

　　事業部制其將權力充分下放，將各考核指標單元細化并與收入直接掛鉤，提高利潤分成比例，這是對我社長期以來較為中庸的考核和激勵機制的一種改革和創新，極大地調動了員工的積極性，激發了員工的創造力。事業部以專業分工為基礎，從內部裂變擴容并細化單元格，以期在某個專業領域形成話語權。在這種情況下，一個事業部就如同一家分社，需要有明確的目標和有效的戰略，這就要求事業部的負責人及策劃編輯對細分市場有深入的研究，對從生產到銷售到營銷的整條產業鏈都有強大的把控力。權、責、利的高度匹配，把編輯直接推向市場，能促使真正有想法有能力的編輯迅速地成長為可以獨當一面的能手。

　　二、 模式轉型：優化產品結構，強化品牌力量

　　2008年以來，湘少社就一直行駛在跨越式發展的高速公路上。在穩定的戰略的指導下，我們的生產規模、市場地位、社會效益和經濟效益都得到了持續的提升。然而在日趨激烈的市場競爭中，各少兒社的產品規模都在擴大，與渠道的關系不相上下，對資源的爭奪勢均力敵，這注定了少兒出版的競爭必將從規模化的競爭逐漸升級到差異化的競爭階段。因此，在去年的年度選題會上，我們對經營模式做出調整，提出了“優化產品結構，走品牌強社之路”。

　　過去的幾年，可以看作是湘少社的資源積累階段，首先做到全品種、全方位覆蓋，在類型上不留空白，在渠道和模式上不留空白。而在這個基礎上，我們接下來將要做的，就是分析和整合資源，對產品線進行一次全局性的梳理，然后集中力量實現優勢平臺突進。今年我們還將成立一個事業部——知識科普事業部，四個事業部將作為湘少社的主要突進力量，通過品牌化經營，打造拳頭產品、構建產業鏈、強化核心價值、培育市場忠誠，在各自的細分領域實現專業化的縱深發展。例如低幼圖書事業部的“青蛙弗洛格”、少兒文學事業部的“冰波童話”、知識科普事業部的“從小愛科學”，表現出了極強的生命力和市場號召力，都是我們重點建設和維護的品牌。未來我們會通過更多這樣定位精準和可持續發展空間大的品牌，來進一步確立和明晰自己的核心競爭力，加強市場辨識度。

　　三、 業態升級：延伸圖書外延，轉型產品經營

　　很多業內人士將少兒出版稱作“傳統出版最后的避風港”，然而大多數的少兒出版人都從沒想過在這個“避風港”多風避雨，而是勇敢地迎向數字出版的大潮，踏浪而歌。自2008年以來，湘少社就開始在數字出版領域積極探索，勇于實踐，雖然不能說獲得了多大的成果，但也一直在穩步前進。從2009年正式成立“有聲讀物出版基地”，到2010年取得互聯網出版資質，再到2011年開始與天聞數媒公司合作穩步獲取贏利，經過審慎的摸索與思考，我們目前確立了數字教育和大眾閱讀兩條數字出版方向的產品線。今年7月，我們將專門成立數媒部，全面承擔起管理和運營數字內容資源，策劃和開發數字產品和項目等職責，同時在數字教育和大眾閱讀同步推進的框架下，通過重大項目不斷擴充產品線內容。

　　數字出版不是洪水猛獸，不是傳統出版的替代和終結，它是傳統出版的延展。它的出現拓展了圖書的外延，通過日新月異的新媒體與新技術使其成為內涵更為豐富的產品。因此，在由傳統出版向數字出版的業態升級中，我們最應該做的是迅速將圖書經營轉型為產品經營。我們一直鼓勵我們的編輯，在進行選題策劃時就開放地考慮可以呈現內容的各種產品形式，考慮不同產品形式間的互補性，考慮不同產品形式的營銷方式。這也是為什么我們堅持以項目來帶動數字出版產品線的推進和發展，在項目的制式下，內容策劃者與技術支持者和渠道推廣者共同工作、充分溝通，更能從不同的方面了解新時期圖書產品的各種特性，從而幫助策劃編輯快速成長為具有延展性思維的“產品經營人才”。

　　四、 定位轉型：改變營銷觀念，注重用戶管理

　　信息的爆炸性傳播使得出版營銷變成了一個更宏大的命題。三十年前我們依靠口口相傳，二十年前我們發布書訊書評，十年前我們把作者帶進校園，而今，市場的繁榮讓讀者的需求日趨多樣，技術的發展使營銷的渠道越來越多，推動著我們不得不改變以往生硬而籠統的觀念，不再把營銷作為銷售的附屬，而真正進入市場化專業化的營銷階段。營銷不能再是一種居高臨下型的信息給予，而應該成為一種網絡化、流動性的信息交流，以往我們從經銷商那里了解市場需求，而現在我們有充分的條件直接了解到讀者的訴求。因此，營銷的關鍵不再是“如何更好地賣出圖書”，而是“如何更好地管理讀者”，或者，當業態升級到數字出版階段時，應該是“如果更好地管理用戶”。

　　所謂管理用戶，是指能夠真正地了解用戶，并將其按年齡、需求、喜好、使用習慣等指標分門別類，再通過合適的渠道和工具實現與他們之間的有效的信息交換。用戶管理已經逐漸成為湘少社營銷部門工作的重點，我們將通過門戶網站、博客、微博、微信等現代信息手段建立起一個用戶網絡，幫助編輯和讀者、銷售與消費者實現需求的無縫對接。

　　以上便是湘少社在轉型和升級上的一些思考與實踐。我始終認為，盡管轉型和升級有多個方向、多種路徑，但越是在復雜多元的環境中，我們越是要堅守。博采眾長很重要，兼容并包也很重要，這使我們擁有更廣闊的視野，然而要在這廣闊的視野里走得更遠更好，更重要的還是專業的精神、專業的態度、專業的人才和專業的能力。在融合的時代，我們更要追求專業。